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编辑推荐
《未尽之美：华住十五年》是我国酒店业线下大王华住集团的官方授权传记作品，由著 名人文财经观察家秦朔携团队打造，深度解析华住集团快速崛起奥秘，是给所有创业者、企业管理者、投资人以及有志于从零开始创业的未来启业者的有益参考。
2019年在全球酒店行业权 威媒体美国《HOTELS》公布的 “全球酒店325”排行榜上，华住以6300多家门店的成绩位列第九，是难得一见的中国酒店集团；以总市值排行，华住已是名列全球第三的酒店集团，仅次于万豪与希尔顿。
在品牌林立的酒店市场，华住这个年仅15的少年企业是如何找到自己的新蓝海的？在老牌酒店集团也纷纷布局中端市场时，华住是如何通过扩大自身优势抢占市场份额的？它何以实现在众多由经典品牌背书的中端酒店中突围？
当下不管是新兴企业，还是面临转型升级的传统企业，都面临着快速抢占市场份额的难题，一家后发企业如何实现突围，如何通过扩大自身优势，快速实现规模化以抢占市场份额，华住先行一步，探索出一条可实现、可复制的路径。
中国正享受着科技优势带来的红利，传统企业如何利用新技术做好品牌，如何利用新渠道做好营销，如何利用新方法做好口碑，如何利用新理念做好管理，华住是一个很好的样本。如今，互联网巨头霸占众多流量入口，传统企业普遍面临着寻找用户和留存用户的难题。如何找到自己的用户、拉进与用户的关系并使之成为自己的忠实用户？
内容简介
一本书读懂华住，读懂中国服务业现代化的进化史、创新史。
华住，是中国服务业从“够用就好”（good enough）到“足够好用”（enough good）的实践者和引领者，是服务业“中国创造”的杰出代表。
自从2005年8月在昆山火车站对面开出第 一 家汉庭，截至2020年9月，华住已拥有6352家开业酒店、约60万间客房。华住旗下的20多个各具特色的酒店品牌，从国民品牌汉庭，中档品牌全季、桔子，到高档品牌禧玥、施柏阁、花间堂等，形成了覆盖城市各个细分市场的服务网络。追求标准化、规模化、品质化、品牌化的连锁经营，正是华住一直坚持努力的方向。今天的华住已成为服务业“中国创造”的杰出代表，其“求真、至善、尽美”的企业哲学也深入人心。
华住集团创始人兼董事长季琦，是中国著 名 的连续创业者。继创立携程、如家之后，季琦于2005年创办汉庭，2010年汉庭在纳斯达克上市。2020年9月，华住在香港实现二次上市，在以国内大循环为主体的“双循环”背景下，继续深耕中国，服务内需市场。
本书以华住集团的创始、发展、崛起、壮大为蓝本，书写了华住集团从2005年创业至今，一路走来，在市场竞争异常激烈的酒店业领域开疆拓土，不断奋进的故事。季琦和华住的故事，是创业的故事，更是创新的故事；是创业者实现自我价值的故事，更是利益相关方实现美好生活的故事。是中国的故事，也是世界的故事。
“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。”
作者简介
秦朔，著名媒体人、人文财经观察家，原《南风窗》《第一财经日报》总编辑，新媒体品牌“秦朔朋友圈”发起人。
戚德志，财经作家、资深媒体人，深耕人文商业领域，多年供职于第一财经、字节跳动等中国头部媒体平台。
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目录节选
不同寻常的开篇
季琦连发四封内部信 _ 003
400 多万只口罩背后 _ 006
金辉的两轮巡店 _ 009
成为行业标准的两份接待方案 _ 012
住客留言：会一直选择华住 _ 016
令人惊叹的高强度执行力 _ 018
把损失变成投资，收获信任 _ 020
第一部分：创业·汉庭时代 17
第一章 谁是汉庭？
被逼入绝境的创业教父 _ 028
“忽悠”来的002 号员工 _ 032
汉庭初创团队成型 _ 035
第一家店选址昆山 _ 036
季琦责问金辉、曹娟 _ 040
“新物种”如何颠覆行业 _ 043
创业员工人手一本“雅高故事” _ 048
万豪式亲力亲为的升级与强化 _ 050
与腾飞的中国经济共舞 _ 053
狼性团队初试牛刀 _ 055
第二章 悬崖边的反思
中国服务业首轮最高融资 _ 060
季琦的“至暗时刻” _ 063
汉庭“悬崖勒马” _ 067
汉庭学院首任校长的培训课 _ 070
是“危”，更是“机” _ 072
让汉庭像苹果那样“好” _ 076
双面荞麦枕的由来 _ 077
每个酒店人都必须是产品经理 _ 079
产品创新力折服加盟商 _ 081
在冬天憧憬春的浪漫 _ 083
精彩原文试读
面向未来的架构调整
有了愿景，有了目标，有了战略，还需要有配套的组织架构来实现。
麻省理工学院斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书中说：“领导者以个人魅力解决问题是短期的、非系统的，真正解决问题要依靠系统的力量和集体的学习。”
“当华住发展到一定规模的时候，如果沿用原来的组织架构，是无法支撑新的战略执行的。”何冰樱说，季琦对华住组织架构的调整，正是为了提升“系统的力量”。
此前，华住集中在一、二线城市开店，包括开发人员在内的所有人员都集中在一、二线城市。“当季琦看到三、四线城市的巨大市场，想要下沉却无法触达的时候，他提出了组织变革的命题。”何冰樱说。
2020年5月15日，季琦通过内部邮件宣布，为了适应集团新战略，对华住组织架构做进一步调整，设立华住集团和华住中国两个管理架构。
对于此次组织架构调整，季琦表示：“华住集团和华住中国，是一体两面的组织架构创新，各自表达，又是一个整体。这样的区分，能够让金辉及其团队，更好地聚焦中国，探索性的、边界比较模糊的事情交给我。华住中国的预算、战略、品牌定位、VP以上人事、薪酬体系、重大资产处置等报我批准，但我会从日常事务中脱离出来，聚焦在创新、变革、战略、探索等领域。”
金辉对此的理解是：“在华住中国这个平台上，我们刚做了‘大部制改革’。像经营支持中心、事业发展中心，都有很多细小的拆解，重新根据功能整合。其目的，一方面是进一步提升效率，另一方面是拆掉部门内部、部门与部门之间原有的四面墙，让各个职能部门能够协同作战。”
华住一直有很强的赛马文化基因，为过去这些年的集团高速发展，以及不断在产品上推陈出新，立下了汗马功劳。金辉认为，面对新的企业愿景和发展战略，赛马文化同样面临升级换代问题。
金辉说：“赛马文化导致每个部门拼命在挖自己那口井，每口井都很深，但很少看别的部门是怎么挖井的，很少考虑能不能一起组队来挖。所以，横向的协同和团队的协同，效率不高。‘大部制改革’拆掉部门之间的篱笆，就是为了强化部门与部门之间、部门与平台之间的协同能力。与赛马文化匹配的，是强管控。但随着华住的多元品牌逐步发展起来，尤其是推出三位一体的新战略之后，我们的管理思路要转型到部门协同和平台赋能上来，这是一个巨大的管理跳跃。”
小步快跑，不断试错
金辉认为，华住中国有三个核心工作重点：第一是中国增长，包括用户增长和门店增长两方面内容；第二是组织力建设；第三是人才辈出计划。
作为组织力建设的重要内容，华住引入了班委会和“三三制”等组织建设方式。“我们组建了组织部，还在平台、事业部、门店等各个层级，采用了班委制，学习运用三三制等。”
金辉说，不管是班委制还是三三制，往小了说是成立一个最小的政治
一部华住史就是一部中国服务业现代化的进化史 创新史
华住，是中国服务业从“够用就好”（good enough）到“足够好用”（enough good）的实践者和引领者，是服务业“中国创造”的杰出代表。
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